华为鸿蒙成功的关键不仅是技术生态，而是商业生态
最近，华为鸿蒙全面开放跨平台的开发生态，目的在于突破由于国际政治关系造成的供应链封锁，通过打造用户生态和应用开发生态，来重构自己的软硬件体系。
从经营产品，到经营价值链，到经营生态，这个套路对于商业研究者来说并不陌生。那华为能否通过这些开放技术开发环境、支持技术基金会的举措，来构建起可以和苹果、安卓平起平坐的生态呢？
我认为技术生态打造是非常重要的一步，也是苹果、安卓已经验证过的路径；不过，构建生态的关键成功因素，却隐藏在技术生态之后。
移动（Mobile）的商业生态的主体由四部分构成，：
移动终端设备
软件市场和应用软件
平台云服务提供
移动广告
除此之外，还有一些其他生态要素和玩家，例如电信运营商、内容提供商、第三方云服务提供商等。
即使拥有优质的产品以及产品价值链（芯片、屏幕等），离生态建设还有很大距离，最典型的例子就是三星。尽管三星出货量一直遥遥领先于全球智能手机市场（下图），然而它只能牢牢附着在安卓生态里：由于安卓生态的开放性，三星自己的软件市场一直乏善可陈，而其继承了Intel/诺基亚/Linux血统的移动设备自有操作系统Tizen，从来是犹抱琵琶半遮面，不敢威胁到安卓的地位。
苹果则从第一步走到了第二步，开创了软件市场和应用软件的商业模式；它建立了封闭的软件市场，以此保证应用质量来提供卓越的用户体验。苹果商业模式的转折点是2002年左右iPod和iTunes的发明，为后来iPhone打开了商业模式的道路。
iPod最初的产品设想仅仅是电脑向个人娱乐设备的延伸，就苹果自己而言，也就是从一家电脑公司向消费电子公司转型，2007年1月，乔布斯宣布将“苹果计算机公司”名字中的“计算机”拿掉，只是因为当时苹果主力产品中，计算机只是四分之一：Mac、iPod、电视、iPhone：
iPod/iTunes不仅是音乐播放器，在iPod出现之前，市面上已经有了多款硬件播放器和软件播放器。正是因为iPod在播放器市场上的绝对用户垄断优势，重构了娱乐媒体的发行渠道，改变了音乐创作者/版权者/媒体发行者/渠道商之间的利益关系；iPhone/AppStore模式则是从iPod/ITunes模式中孕育出来的，重心从娱乐媒体换到了移动应用软件。
娱乐媒体和移动应用软件在商业模式上最大的不同在哪里？是第三方创作者/开发者的盈利模式。媒体只能向用户收钱，然后在创作者和平台之间分成；而软件应用大多数并不直接跟用户收钱，而是发挥应用的广告媒体作用，向用户、平台、开发方之外的第四方广告主收钱。
广告是互联网的终极商业模式，随着移动设备渗透旅3提高，出现了庞大的移动广告商业生态。广告收入是移动平台吸引开发者的主要原动力。
我认为最得苹果模式精髓的，至少在目前，并不是华为，而是微信。微信构建封闭的应用生态，利用产品极致体验积累的用户数量和使用率优势，构造出了一个超级平台。微信和苹果都是用户的互联网入口，后者是设备入口，前者是应用入口。苹果版微信的问题正是应用入口受到设备入口的限制，不可避免地产生摩擦。
谷歌安卓跟苹果在生态覆盖的竞争上后来居上，依据的是其云平台和广告生态拓展的优势。从20年内互联网商业发展历程看，用户的互联网入口在不断变化，从传统互联网内的Web页面到搜索 ，再到移动互联网时代，从移动应用到社交，互联网广告的主战场也随之在不断发生转移，而谷歌正是沿着紧抓互联网用户入口而来，这是安卓产生的商业背景：
正是因为谷歌是一家云公司，安卓是一套开放的、丰富的云服务，并具有一套服务框架。中国的移动设备公司由于政策因素，对框架进行一定的修改，也必须经过谷歌授权。华为要自行构建移动服务（即HMS），实质是对用户以及应用开发者的云服务需求的洞察。
因而，技术生态只是手段，对用户体验洞察、用户云服务需求、广告商业模式，才是华为能否成功构建生态的关键。我觉得，在中国最早把这个商业模式的全景图想得大致明白，并且动手实践的，可能是现在在商业上已经真正窒息了的贾跃亭：
苹果是消费电子公司，谷歌是云公司，而华为则具有电信设备商和企业IT服务公司的强大基因。华为在移动生态上的成功，一定不是简单复制苹果、谷歌的成功道路，而是以用户为中心，在用户体验洞察、用户云服务需求、广告商业模式这三方面，找到一条全新的创新之路。
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